🚗Quando o fracasso vira sucesso: carros elétricos na China
A política industrial da China para veículos elétricos é tratada hoje como caso de sucesso absoluto. Mas Kyle Chan, pesquisador da Brookings, lembra de um detalhe que quase todo mundo esqueceu: por anos, essa mesma política era vista como fracasso dentro da própria China. --- Li Shufu, fundador da Geely (dona da Volvo), chamou a estratégia chinesa de joint ventures com montadoras estrangeiras de "bomba açucarada" que transformou fabricantes chineses em "crianças mimadas". A ideia era que a parceria traria transferência de tecnologia. Na prática, as empresas chinesas ficaram dependentes em vez de inovarem. --- O que mudou o jogo foi um pivô radical para veículos elétricos, onde a China construiu competência própria do zero. A lição é boa: políticas industriais não precisam acertar de primeira. Precisam ter capacidade de corrigir rota.
China's EV industrial policy looks like a success today. But don't forget that for years China's auto industrial policy was widely seen as a failure within China. Geely founder Li Shufu once called China's foreign JV strategy a "sugar-coated bomb" that turned Chinese automakers into "spoilt children" in a 2015 FT interview: https://t.co/3SWdCbfz56
— @kyleichan View on X
A política industrial que quase fracassou
Hoje, a China é líder global em veículos elétricos. Mas essa posição não foi planejada desde o início. Durante décadas, a política industrial automotiva chinesa foi amplamente considerada um fracasso dentro do próprio país.
Em 2015, Li Shufu, fundador da Geely — empresa que hoje controla a Volvo — chamou a estratégia de joint ventures com montadoras estrangeiras de "bomba açucarada". Em entrevista ao Financial Times, ele afirmou que a política transformou fabricantes chineses em "crianças mimadas", dependentes de tecnologia importada em vez de desenvolverem capacidade própria.
O modelo era simples na teoria: empresas chinesas se associariam a montadoras estrangeiras, aprenderiam a tecnologia e eventualmente competiriam no mercado global. Na prática, as joint ventures se tornaram plataformas de importação de tecnologia, com as chinesas acting como distribuidores locais sem participação real em P&D.
O pivô que mudou tudo
O reconhecimento público desse fracasso levou a uma mudança estratégica radical. Em vez de tentar competir no mercado de carros a combustão — onde montadoras japonesas, alemãs e americanas tinham décadas de vantagem —, a China apostou tudo em veículos elétricos.
Os resultados são visíveis:
- A BYD se tornou a maior fabricante de EVs do mundo em 2024
- Fabricantes chinesas dominam a produção global de baterias de íon-lítio
- O país responde por mais de metade das vendas globais de carros elétricos
Essa trajetória oferece lições diretas para o ecossistema brasileiro de tecnologia.
O que builders e devs brasileiros podem aprender
Primeiro, políticas industriais não precisam acertar na primeira tentativa. A capacidade de reconhecer um erro e pivotar é mais importante do que evitar erros desde o início.
Segundo, dependência de tecnologia estrangeira sem construção de capacidade própria é um risco estratégico. No setor de software, isso se traduz em reliance em frameworks, APIs e infraestrutura controlada por empresas de outros países.
Terceiro, nichos emergentes são oportunidades de catching up. A China não tentou competir com Toyota em motores a combustão. Encontrou um setor novo onde as regras ainda estavam sendo escritas.
Para builders brasileiros, o paralelo é claro: em vez de seguir modelos de negóciosvalidados em mercados maduros, identificar onde o terreno ainda está sendo formado pode oferecer vantagem competitiva real. A política industrial chinesa mostra que o caminho mais longo às vezes leva mais rápido ao destino.